Οικονομία Αγορά Εργασίας Εργασιακά Εργαζόμενοι Εργοδότες Σας είναι χρήσιμα

Η Αρχή του Peter στην Ελλάδα: Πώς η ανικανότητα παίρνει προαγωγή και μονιμότητα

Καλοί υπάλληλοι γίνονται κακοί προϊστάμενοι, ομάδες μπλοκάρουν και η ανικανότητα επιβραβεύεται. Η Αρχή του Peter δεν είναι θεωρία, είναι ο αόρατος κανόνας που κυβερνά γραφεία, οργανισμούς και εξουσία.

Χριστιάννα Κούσιου

Η Αρχή του Peter δεν είναι θεωρία για βιβλία management. Είναι καθημερινή εμπειρία. Τη διατύπωσε ο Laurence J. Peter πριν από δεκαετίες, αλλά στην Ελλάδα του 2026 μοιάζει πιο επίκαιρη από ποτέ. Γιατί εδώ η προαγωγή σπάνια λειτουργεί ως επιβράβευση ικανότητας· συχνά λειτουργεί ως ανταμοιβή αντοχής.

Σύμφωνα με την αρχική διατύπωση του Laurence J. Peter, σε μια ιεραρχία ο εργαζόμενος προάγεται μέχρι να φτάσει σε ένα επίπεδο στο οποίο δεν είναι πλέον ικανός να ανταποκριθεί αποτελεσματικά. Αυτό συμβαίνει επειδή οι προαγωγές βασίζονται στην απόδοση στην τρέχουσα θέση και όχι στην ικανότητα να επιτελέσει τη νέα θέση.

Αυτό έχει πρακτικό αντίκτυπο στα γραφεία και στις ομάδες:

θέσεις ευθύνης γεμίζουν από άτομα που δεν έχουν τις απαραίτητες δεξιότητες,
οι ομάδες χάνουν κατεύθυνση και παραγωγικότητα,
και η ηγεσία «επιδεινώνει» το πρόβλημα αντί να το διορθώνει.

Στην πράξη, το σενάριο επαναλαμβάνεται σχεδόν μηχανικά. Κάποιος ξεχωρίζει στη δουλειά του. Δουλεύει περισσότερο, αποδίδει καλύτερα, «βγάζει τα κάστανα από τη φωτιά». Η προαγωγή έρχεται όχι επειδή έχει αποδείξει ότι μπορεί να διοικήσει ανθρώπους, αλλά επειδή ήταν καλός σε αυτό που έκανε. Κι εκεί ξεκινά το πρόβλημα. Χάνεται ένας ικανός εργαζόμενος και στη θέση του εμφανίζεται ένας προϊστάμενος που δεν έχει μάθει ποτέ να ηγείται.

Όταν τα στατιστικά «προσγειώνουν» την αριστεία

Μελέτες που φιλοξενούνται και αναλύονται από τη Stanford Graduate School of Business δείχνουν ότι η υψηλή απόδοση σε έναν ρόλο δεν εγγυάται αντίστοιχη επιτυχία στον επόμενο. Αντιθέτως, μετά την προαγωγή, η απόδοση συχνά τείνει να επιστρέφει προς τον μέσο όρο. Όχι επειδή οι άνθρωποι «χαλάνε», αλλά επειδή καλούνται να λειτουργήσουν σε ένα εντελώς διαφορετικό πλαίσιο δεξιοτήτων. Tο σύστημα επιβραβεύει αυτό που κάποιος ήταν, όχι αυτό που μπορεί να γίνει. Και εκεί γεννιέται το δομικό πρόβλημα.

H θεωρία γίνεται πράξη στα γραφεία

Αυτό το μοτίβο αποτυπώνεται ξεκάθαρα και στην καθημερινότητα των επιχειρήσεων. Όπως καταγράφεται σε αναλύσεις που φιλοξενούνται στο LinkedIn, εξαιρετικοί τεχνικοί – μηχανικοί, developers, αναλυτές προάγονται σε ρόλους διαχείρισης ομάδων χωρίς καμία ουσιαστική προετοιμασία.

Το αποτέλεσμα είναι επαναλαμβανόμενο:

έργα που καθυστερούν,
ομάδες που χάνουν ρυθμό,
εργαζόμενοι που φθείρονται ψυχολογικά.

Δεν πρόκειται για μεμονωμένα περιστατικά, αλλά για ένα συστημικό φαινόμενο που επαναλαμβάνεται σε οργανισμούς με αυστηρή ιεραρχία.

Όταν πληρώνει όλη η ομάδα

Η ανάλυση του Management 3.0 φωτίζει μια συχνά παραγνωρισμένη διάσταση: το τίμημα της λάθος προαγωγής δεν το πληρώνει μόνο εκείνος που «δεν τα καταφέρνει» στον νέο ρόλο. Το πληρώνει ολόκληρη η ομάδα.

Όταν η ηγεσία δεν έχει τα κατάλληλα εργαλεία:

η παραγωγικότητα μειώνεται,
η καινοτομία υποχωρεί,
η κατεύθυνση γίνεται θολή.

Συχνά, ένας εργαζόμενος με αρχικό ενθουσιασμό εγκλωβίζεται σε μια θέση για την οποία δεν διαθέτει τις απαραίτητες δεξιότητες – όχι λόγω ανικανότητας, αλλά λόγω ελλιπούς σχεδιασμού.

Πώς προσπαθούν να σπάσουν τον φαύλο κύκλο

Απέναντι σε αυτό το φαινόμενο, σύγχρονες πρακτικές διοίκησης και HR προτείνουν μια διαφορετική προσέγγιση. Όχι περισσότερες προαγωγές, αλλά καλύτερα φίλτρα πριν από αυτές:

αξιολόγηση δεξιοτήτων πέρα από την απλή απόδοση,
συνεχής ανατροφοδότηση και καθοδήγηση,,
εναλλαγή ρόλων και πολυδιάστατη εκπαίδευση, πριν την ανάληψη ρόλων ευθύνης.

Ο στόχος είναι οι άνθρωποι να μη «ανεβαίνουν» επειδή ήταν καλοί χθες, αλλά επειδή μπορούν να ανταποκριθούν αύριο.

@looknews3 #didyouknow #foryoupage #tiktok #fyp #interesting #peterprinciple ♬ original sound - looknews

Το ελληνικό παράδοξο

Η ελληνική πραγματικότητα κάνει το φαινόμενο πιο έντονο. Στον δημόσιο τομέα, η εξέλιξη δεν περνά σχεδόν ποτέ από φίλτρο αξιολόγησης. Περνά από χρόνο, σειρά και χαμηλό προφίλ. Ο υπάλληλος που δεν ενοχλεί, που «κρατά ισορροπίες», που απλώς επιβιώνει στο σύστημα, έχει περισσότερες πιθανότητες να ανέβει από εκείνον που φέρνει αποτέλεσμα αλλά και ερωτήσεις. Έτσι, η Αρχή του Peter δεν σταματά στο επίπεδο της ανικανότητας· αποκτά διάρκεια και, συχνά, μονιμότητα.

Στον ιδιωτικό τομέα, το φαινόμενο αλλάζει πρόσωπο αλλά όχι ουσία. Ειδικά στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, η διοίκηση μοιάζει περισσότερο με μικρό βασίλειο. Ο προϊστάμενος δεν έχει εκπαιδευτεί, δεν αξιολογείται, δεν αμφισβητείται. Η αυστηρότητα βαφτίζεται ηγεσία και ο έλεγχος βαφτίζεται ενδιαφέρον.

Η τηλεργασία έφερε ένα απρόσμενο σοκ. Χωρίς φυσική παρουσία, πολλοί managers βρέθηκαν εκτεθειμένοι. Δεν ήξεραν να θέτουν στόχους, να εμπνέουν, να μετρούν αποτέλεσμα. Ήξεραν μόνο να επιτηρούν. Και όταν η επιτήρηση χάθηκε, χάθηκε και το αφήγημά τους. Για πρώτη φορά, η Αρχή του Peter φάνηκε καθαρά, χωρίς το προστατευτικό φίλτρο του γραφείου.

@philosophyminis
In 1969, Laurence Peter and Raymond Hull coined the expression 'the Peter Principle,' which is the theory that all employees will eventually hit a point in the organisational hierarchy where they are no longer fit to do their job. The idea started out as a lighthearted observation, but this is the reasoning behind it: all employees, when they are good at their job, will get promoted eventually. They'll carry on getting promoted until they reach a point where they are no longer good at their job. At which point, of course, they will no longer be promoted, but they will linger in their post, flailing around in a job they are no longer competent enough to do. And so Peter and Hull argue that many companies will eventually be made up of people who are no longer good enough to do the actual job. It's a hierarchy of incompetence. Children in suits too big. One example which might explain this is the fact that good followers do not make good leaders. To work your way up the ladder, you often have to follow the rules, obey the instructions, and to pepper your interactions with varying degrees of sycophancy. And so good followers get promoted. There comes a point in the promotion cycle when you have to stop following, and you have to take the lead. You need out-of-the-box thinking, and you need to rally the troops. What Hull and Peter are saying is that it makes no sense at all that if somebody has spent their entire career being told what to do, that they will suddenly become Abraham Lincoln if you give them a nice corner office.
♬ original sound - Jonny Thomson

Brain drain και Gen Z

Σε αυτό το περιβάλλον, οι νεότεροι εργαζόμενοι δεν δείχνουν καμία διάθεση ανοχής. Οι Millennials και η Gen Z δεν περιμένουν «να στρώσουν τα πράγματα». Φεύγουν. Όχι μόνο για τα χρήματα, αλλά για την καθημερινή επαφή με ανθρώπους σε θέσεις ευθύνης που δεν ξέρουν τι κάνουν. Η Αρχή του Peter στην Ελλάδα μεταφράζεται έτσι σε ένα ακόμη κύμα φυγής – σε brain drain με αιτία όχι την αγορά, αλλά τη διοίκηση.

Το ίδιο μοτίβο συναντά κανείς και στην πολιτική. Η άνοδος δεν συνδέεται πάντα με ικανότητα ή όραμα, αλλά με ανθεκτικότητα, προσαρμοστικότητα και χαμηλή επικινδυνότητα για το σύστημα. Η ανικανότητα δεν αποτελεί εμπόδιο. Συχνά αποτελεί προσόν.

Το συμπέρασμα δεν είναι ευχάριστο, αλλά είναι καθαρό. Η Αρχή του Peter στην Ελλάδα δεν είναι ατύχημα. Είναι αποτέλεσμα ενός συστήματος που δεν αξιολογεί, δεν εκπαιδεύει και δεν διορθώνει. Μέχρι να αλλάξει αυτό, η ανικανότητα θα συνεχίσει να ανεβαίνει σκαλί-σκαλί, να παίρνει τίτλους, να υπογράφει αποφάσεις.

Και οι πραγματικά ικανοί θα συνεχίσουν να κοιτούν την έξοδο ή το εξωτερικό. Αν αυτό δεν είναι είδηση, τότε τι είναι;